Эволюция банковской сферы

Давайте немного упорядочим нашу дискуссию и расставим все по местам, чтобы хорошенько подготовиться к действиям. Розничные банки будут всячески избегать срывов, внутренних разногласий, серьезных изменений, дополнительных трудозатрат и роста издержек там, где это возможно. Такое поведение заложено самой природой. Банковская организация сама по себе является настоящим организмом, который не может не сопротивляться угрозам, воображаемым или реальным. И сопротивляемость его иммунной системы довольно велика. Это самая что ни на есть естественная реакция, усиленная теми дополнительными способностями, которые организация приобрела в ходе своего развития. Фактической реакцией банка на конкуренцию являются манипуляции со ставками, сроками и условиями. Кроме этого, он выдумывает напористые лозунги и кричит потребителю все громче и громче о своих достоинствах. Когда это перестает работать, естественной реакцией на конкуренцию становится передача мяча в руки эволюции. Банки действительно растут и развиваются естественным образом, но сами по себе они меняются не так уж часто или сильно. В рамках эволюции конкуренция не отличается большой резвостью, и все, что могут обрести соперники — зорче взгляд и острее зубы. Конкурент запускает новый продукт, и если он пользуется успехом, другие уж тут как тут. Один банк наводит блеск на свои филиалы — и другие делают то же самое. Все это стимулирует, конечно, но вряд ли заслуживает называться эволюцией или процессом рациональной селекции. Это просто реакция.

Даже перед лицом сильного и успешного соперника организация инстинктивно будет сражаться, хоть она и не в состоянии справиться с новой угрозой. Истинная эволюция, по большей части — случайный результат бессистемных проб и ошибок, отнимающих много времени, причем всегда что-то может пойти не так. Курицы, индейки, эму и страусы так и не научились летать. Не спешите винить в этом их самих, у них просто не было серьезных естественных хищников в природе. Опять же, Homo sapiens, т. е. мы с Вами, появились в результате десятка—двух поворотов эволюции на разветвленных перекрестках борьбы за выживание.

Все же, с какой бы скоростью ни развивалась конкуренция, насколько эффективной она ни была бы, у банков слишком мало времени, чтобы целиком и полностью полагаться на темпы эволюции. Им необходима упреждающая скорость и инициатива.

И единственным фактором, способным обеспечить подобный образ действий, является банковское руководство. Оно послужит причиной срывов, внутренних разногласий, значительных изменений, дополнительных трудозатрат и роста издержек. Это имеет критическое значение, и это прямая противоположность естественной реакции организации. Нельзя не признать, что руководству пришлось весьма сильно измениться за последние десять лет. Только вот под капитанским мостиком все та же добрая старая баржа.

Прежде всего, давайте взглянем с позиции банка на некоторые прогрессивные, отчасти эволюционные меры, которые можно предпринять, чтобы укрепить оборону и усилить атаку. Мы можем модернизировать филиалы, организовать комнаты для переговоров с клиентами и зоны общения, ввести униформы, напечатать брошюры, внедрить видеотерминалы, улучшить обучение персонала и предложить клиентам бесплатный кофе. Еще, пожалуй, заняться перекрестными продажами наших продуктов, представить больше продуктов в Интернете в более понятном и наглядном виде, внедрить технологию формирования и обработки изображений для работы с документами. Мы можем наладить различные телефонные услуги, дать клиенту возможность получать информацию о счете с помощью мобильного телефона и вносить плату за мобильные переговоры в банкомате; внедрить систему управления отношениями с клиентами (CRM), чипы и ПИН-карты, сегментацию клиентов, сделки с хитрыми приемами ценообразования, сборами и штрафами. Пожалуй, допустимым будет проведение захватнических рекламных акций, необходимым — совершенствование мероприятий по раскрутке брэнда и стимулированию продаж. Мы можем вступить в партнерские отношения с нетрадиционными поставщиками, организовать больше терминалов, улучшить доступ, переместить филиалы и даже предоставить парковку — для нас нет ничего невозможного. Но просто иметь возможность одновременно поглаживать себя по голове и почесывать животик — недостаточно.

Все это нашло свое отражение в многочисленных статьях, книгах, внутренних отчетах, речах консультантов и т. д. Один из экспертов, рассуждая о филиалах, даже использовал слово террапространство. Что за перлы — террапространство, киберпространство — или это верх интеллектуальности? При этом он не улыбался и не выглядел смущенным. Бог ты мой!

Ранее мы пришли к выводу, что акцент на нуждах потребителя и глобальное упрощение продуктов и услуг — это две цели, к которым следует стремиться. Имеют ли все вышеперечисленные мероприятия отношение к этим целям, при условии, что у нас те же продукты, услуги и квалификация персонала? Хорошо, другие банки тоже все это делают. Нам по душе образование работников и партнерские отношения, но мы не возлагаем больших надежд на все остальное в целом, хотя некоторые вещи совсем и не помешали бы. Но, по-видимому, все это представляет собой недостаточно надежную основу для значительных качественных улучшений.

К сожалению, нам почти неизбежно приходится считаться с ограничениями существующих систем. Практически любая статья, научная работа, внутреннее предложение работника не выходит за рамки возможного. Вы не можете начать статью о маркетинге, сервисе клиентов, прибыльности или о чем-то еще словами: Как только мы избавимся от всего того, что имеем в своем распоряжении…, а банковский работник — служебную записку словами: Вся инфраструктура должна быть изменена… персонал не может делать то, что необходимо… нам нужен огромный рекламный бюджет… и когда все это будет исправлено, мы сможем делать то-то и то-то.

И пожалейте работника филиала, который будет продавать новую возможность XYZX. Ему придется очень постараться, чтобы сделать это в рамках существующей инфраструктуры. Банковский служащий может продать лишь то, что имеется в наличии, а это те же продукты, услуги и умения, пусть чуть новее и лучше.

Так что остается надеяться лишь на новую краску, связи и командные признаки вроде униформы и всего прочего. Для этого не требуется менять систему. Кстати, еще есть этнический маркетинг и замаскированные продукты. И восхитительные рекламные ролики по телевидению. Все это — бизнес в обычном понимании, и всего этого не избежать. Это резерв улучшений с минимальным риском сбоя и — во многом — самый легкий путь.

Но, увы, дизайн филиалов, подвесные рекламные конструкции, управление связями с потребителями, формирование и обработка изображений, привлекательные сайты, дальнейшее сегментирование, умные слова, реклама, красивые брошюры, энергичный персонал, телефонные информационные центры, технологические игрушки и т. д. не способны предоставить значимое конкурентное преимущество. Все банки делают в точности то же самое. И любой хищник, сделав два или три подобных фокуса, будет пытаться удовлетворить спрос потребителей.

Опять же, банки могут предоставить индийским клиентам способ пересылать деньги в Индию. Или предложить мусульманский банкинг — и завоевать доверие клиентов в Ливерпуле или Лондоне. Не требуется значительных интеллектуальных усилий, чтобы финансировать покупку крупных предметов домашнего обихода вроде встроенных плазменных телевизоров или обслуживать множество других отдельных рыночных сегментов и подсегментов. И все это будет соответствовать потребностям клиентов и упростит им жизнь.

Прежде всего игроки всех мастей — новые, старые, большие, средние или малые банки, небанковские учреждения — должны определиться со стратегией и своими возможностями. Что они захотят выложить на прилавок?

Крупным известным банкам, в частности, придется хорошенько все обдумать и взвесить относительно своего будущего. Да, они этим регулярно занимаются. Но — раздумья должны быть свободными и не стесненными массой условностей, а сегодня они ограничены системой. Перекрестное взаимодействие подразделений — или как еще назвать ту реальность, с которой сталкивается любая организация, — крайне нежелательно. Поэтому подобные обсуждения также мешают. Все же, наверное, легче купить специализированную компанию, чем заставить сам банк разрабатывать новое направление — даже если вы самая важная фигура в банке.

• Группа технология
  Но мы так никогда и не отважились открыто и смело посмотреть правде в глаза: в крупных банках эти устаревшие бункеры представляют собой результат трудозатрат в десятки тысяч человеко-лет на их разработку и поддержку